Thursday, January 2, 2020

Kết qủa chính bóc tách ra từ báo cáo:

  • Những lãnh đạo hiệu quả đảm bo dung hòa việc phát triển bản thân và thúc đẩy nâng tầm năng lực cho nhân viên.
  • Nhìn nhận, cm kích, và khen ngợi chân thành là tố chất rất quan trng trong việc tạo động lực cho nhân viên trên thế giới.
  • Khi người lãnh đạo tạo được uy tín bên ngoài (trung thực và đáng tin cậy với người khác) và uy tín bên trong (trung thực với niềm tin và những giá trca bn thân), nhân viên sẽ hài lòng hơn với công việc và có khuynh hướng sẽ ở li làm việc lâu hơn với công ty.
  • Những lãnh đạo hiệu quxây dựng được một môi trường an toàn cho nhân viên, nơi mà hcm thấy được chấp nhận và tôn trng; những lãnh đạo này biết lắng nghe, đánh giá cao sự đóng góp ca nhân viên, và tôn trng ý kiến ca nhân viên.
  • Một trong những điều quan trọng mà người lãnh đạo có thể làm để truyền cm hứng và tạo động lực cho nhân viên là thể hiện được bản lĩnh để thừa nhận sai lầm khi hmắc sai.
  • Hành vi ca sếp trực tiếp có tác động đáng kể đến mức độ hài lòng và sự trung thành ca nhân viên với công việc và công ty, và điểm này đúng ở mọi nơi.


Lựa chn giữa những Hành vi, Tố chất Lãnh đạo mang tính Hướng đến Con người và những Hành vi Tố chất Lãnh đạo mang tính Hướng đến Công việc: Một Lựa chọn mang tính Động viên

  • 5 tố chất lãnh đạo được lựa chn nhiều nhất ti Việt Nam cũng khá tương đồng với kết quả ưu tiên của toàn cầu, bao gồm: Nhìn nhận mi sự nỗ lực và hoàn thiện mà nhân viên làm, Khen ngợi, cm kích chân thành cho những việc mà nhân viên làm, Khuyến khích và làm nhân viên tin vào khả năng phát triển ca mình, Giúp nhân viên nhận ra sai lầm ca bn thân một cách gián tiếp và khéo léo nhằm giúp hhoàn thiện, Thừa nhận sai sót, thiếu sót của mình trước sự chtrích của người khác.
  • Đến 9 trên 10 người tham gia (90%) mong đợi người lãnh đạo nhìn nhận mi sự nỗ lực và hoàn thiện mà hlàm/có trong công việc, so với 1 trên 10 mong muốn được nhìn nhận bằng những giải thưởng bằng hiện vật.
  • 87% người tham gia mong đợi người lãnh đạo khen ngợi, cm kích chân thành cho những việc mà nhân viên làm thay vì một lãnh đạo chtập trung hoàn thành xong công việc.
  • Cũng 87% người tham gia được tạo động lực hơn khi người lãnh đạo khuyến khích và làm nhân viên tin vào khả năng phát triển ca mình hơn là người lãnh đạo hài lòng miễn là nhân viên hoàn thành trn vẹn và có năng lực trong vai trò và trách nhiệm công việc ca mình.
  • 7 trên 10 (70%) người tham gia yêu thích một người lãnh đạo biết giúp nhân viên nhận ra sai lầm ca bn thân một cách gián tiếp và khéo léo nhằm giúp hhoàn thiện hơn là một lãnh đạo đảm bo nhân viên biết chính xác cách làm công việc trước khi tôi bắt đầu.
  • Gần 2/3 người tham gia (64%) cm thấy được tạo động lực hơn khi người lãnh đạo thừa nhận sai sót, thiếu sót của mình trước sự chtrích của người khác hơn là người lãnh đạo luôn thể hiện mnh msự tự tin và khả năng tự lập cánh sinh ca mình.
 
Mức độ Hài lòng về Công việc và Dự định Ở li Tiếp tục với Công việc Hiện ti


Một chsố quan trng khác của gắn kết đội ngũ là dự định ở li tiếp tc làm việc với công ty. Chúng tôi đã hỏi người tham gia về việc họ có đang tìm kiếm cơ hội để thay đổi công việc hiện ti, dự định đó trong năm tới, ở li công ty 2-5 năm tới, hay tiếp tục đóng góp cho công ty vô thời hn.
Người tham gia ti Việt Nam có khuynh hướng ít chủ động tìm kiếm công việc mới hơn các khu vực khác, tuy nhiên lại có sự tương đồng trong dự định tìm kiếm trong tương lai gần.
Ti Việt Nam, ch7% chia srằng họ đang trong quá trình tìm kiếm công việc mới so với 16% ca toàn cầu.
  • 28% chia srằng hstìm kiếm công việc mới trong năm
    tới; chra ri ro có đến gần 1/3 nhân viên có thể ngh
    việc trong vòng một năm tới.
  • Khong 43% dự định ở li trong vòng 2-5 năm tới.
  • Ít hơn 1⁄4 người tham gia ti Việt Nam chia srằng hdự
    định ở li tiếp tc làm việc trong thời gian dài, tương đương với số liệu ca toàn cầu (22% so với 22%).
 
Uy tín và Sự tin tưởng ở Qun lý Trực tiếp






ThanhNotes

Take note, sharing experience, save ideas.