Tuesday, December 17, 2019

Những nỗ lực của bạn sẽ được đền đáp một cách xứng đáng khi bạn bắt đầu trở thành một nhà lãnh đạo. Chắc chắn rồi, thật tuyệt vời khi đến với một văn phòng lớn hơn, chức danh mới và mức lương mới hậu hĩnh, nhưng tất cả những điều này sẽ đến cũng với những điều ngoài mong đợi khác. Bạn phải chịu đựng những tiêu chuẩn khắt khe hơn: Bên cạnh công việc của bạn, bạn còn phải đóng vai trò của một người dẫn đầu, một hướng dẫn viên và cố vấn cho cấp dưới của bạn – và chắc chắn rằng bạn không được dễ dàng trao đổi sôi nổi về công việc ở phòng nghỉ hoặc tham gia những câu chuyện tán gẫu nơi văn phòng. 
Sự biến đổi này thực sự trở nên tồi tệ khi nhân viên của bạn không tôn trọng bạn, do bất đồng quan điểm hay tính cách khác nhau, hoặc bạn không nhận được sự hợp tác từ các thành viên. Cảm giác bất lực trong việc xoay chuyển tình hình. Thực sự rất cô độc. 
Dưới đây, những người đã và đang ở vị trí này sẽ nói về những điều mà họ muốn biết trước khi bước vào vai trò của một nhà lãnh đạo, những thách thức họ gặp phải trong vị trí mới đó và cách họ vượt qua mọi chuyện. 
Những câu trả lời đã được chỉnh sửa cho ngắn gọn và xúc tích.

 Một lãnh đạo mới không tự nhiên được mọi người tôn trọng. 

Tôi đã từng nghĩ rằng bởi vì chức vụ mới của mình, các nhân viên cấp dưới sẽ tự động tôn trọng quyền hành của tôi. Và điều này thực sự không như mong đợi. Một vài người tỏ ra bực bội, bức xúc với việc tôi được thăng chức; vài người thì không muốn làm theo những kế hoạch mà tôi đề ra. Tôi đã nói với giám đốc của mình: “ Anh nên tổ chức một buổi họp và nói với mọi người rằng tôi là quản lý mới của bộ phận kinh doanh”. Nhưng anh ấy đã trả lời rằng nói ra những điều ấy cũng chẳng giải quyết được gì – Điều tôi nên làm chính là xây dựng hình ảnh của mình, chỉ có thời gian và những nỗ lực chăm chỉ mới làm nên điều đó. Cuối cùng thì, anh ấy đã đúng. Làm việc với những nhân viên của bộ phận kinh doanh trong các chiến dịch từ ngày này qua ngày khác thực sự nâng cao địa vị của tôi. Tôi ước gì tôi biết được rằng có được một chức danh không khiến bạn trở thành một nhà lãnh đạo – trở thành một người dẫn đầu có tầm ảnh hưởng sẽ khiến mọi người tự đứng vào hàng ngũ của bạn.
Barry Kronhaus, 53 tuổi, Doanh nhân, Lake Worth, FL

Thực sự khó khăn – nhưng vô cùng quan trọng –  việc duy trì ranh giới

Tôi ước rằng tôi đã không quá thân thiết với các cấp dưới của mình từ những ngày đầu tiên. Tôi đã từng ăn trưa cùng họ, và điều này cần phải hạn chế vì nó càng ngày càng trở nên bất tiện, nhất là khi tôi cần bí mật về những điều liên quan đến quản lý và những thông tin tuyệt mật mà tôi không được phép chia sẻ. Tôi cũng đã ra ngoài để nhậu nhẹt cùng với họ, nhưng điều đó khiến họ quá thoải mái với tôi, điều này càng ngày càng khiến tôi bị cuốn vào và không tài nào thoát ra được. Sự việc này đã khiến tối mất một khoảng thời gian dài để tìm ra được một ranh giới phù hợp.  
Estelle Erasmus, Huấn luyện viên, New Jersey

Vấn đề quan hệ

Tôi đã quá bận rộn với việc trau đối kiến thức chuyên môn nghiệp vụ của mình mà không sử dụng thời gian cho việc xây dựng các mối quan hệ với cấp dưới và nhóm đồng nghiệp của mình. Sau đó tôi buộc phải tham gia vào một cuộc bỏ phiếu – mà tôi không thể giành phần thắng, vì tôi chẳng có bất cứ đồng minh nào đứng về phía mình, và kết quả là tôi bị sa thải. Khi nhìn lại, tôi đã không thực sự xử lý tốt các  thách thức. Lúc đó tôi mới 24 tuổi và không biết để nào để nâng cao năng lực quản lý. 
Roberta Matuson, Chủ tịch của Matuson Consulting, Boston, MA

Đừng ngần ngại yêu cầu sự trợ giúp 

Đôi khi tôi đặt kiểu mẫu cá nhân loại A của mình sang một bên và nói với chính mình rằng “ Tôi thực sự không biết mình đang làm gì, tôi đang dần dần bị nhấn chìm”. Sau giây phút đấu tranh tâm lý, tôi biết rằng mình nên la lên và yêu cầu sự giúp đỡ từ mọi người. Tôi thực sự may mắn khi được làm việc trong một môi trường với sự giúp đỡ nhiệt tình, nơi mà có hàng tá những người khác ở vị trí của tôi, hoặc cấp cao, luôn đưa ra đề nghị hỗ trợ hoặc lao vào và giúp giải quyết vấn đề nhiệt tình. Nhưng tôi ước gì mình đã được học về cách quản lý, đặc biệt là về quản lý nhân sự. Tôi đã khuyên những người trong vai trò tương tự để thu nhận những phản hồi chi tiết, xác thực và có thể sử dụng trong việc phát triển và giành được sự tin tưởng từ đồng nghiệp và tổ chức.  
Alisha Miranda, 32 tuổi, Quản lý dự án kỹ thuật số, Philadelphia, PA

Tôi hoàn toàn không có các yếu tố cần thiết vì là một quản lý quá trẻ. Tôi phải chịu trách nhiệm cho tất cả những sai lầm của mình, nhưng tôi cũng mong rằng những người lãnh đạo và cấp trên của minh đã hỗ trợ và đào tạo tốt hơn cho tôi ngay từ đầu. Tôi nhớ về lúc khi tôi còn đang phỏng vấn các ứng cử viên xin việc, tôi bất ngờ bị nhận một cú tát vào cổ tay từ sếp của mình vì gọi điện cho ứng viên tham khảo trong tầm nghe của các nhân viên khác trong khi cửa văn phòng đang mở. Tôi thực sự xấu hổ, nhưng cũng rất bực tức và thất vọng – làm sao tôi có thể biết mình không nên làm điều đó. Tôi chưa bao giờ thực hiện việc kiểm tra tham chiếu trước đó. Tôi ước gì mình có thể, chí ít là yêu cầu sự hỗ trợ từ họ. Nhưng một phần của vấn đề nằm ở chỗ là tôi đã không biết những yếu tố cần thiết mà tôi cần có. 
 Lauren Sieben, 29 tuổi, Nhà văn tự do, Milwaukee, WI

Đưa ra những phản hồi hữu ích

Tôi ước gì mình biết được rằng những phản hồi trực tiếp – cho dù điều đó là tiêu cực – sẽ dễ dàng và hiệu quả hơn rất nhiều so với việc cố gắng dỗ dành an ủi mọi người. Rất thường xuyên, những sự cản trở mang lại hiệu quả. Khi tôi họ được cách đưa ra những phản hồi hợp lý, những người mà tôi quản lý đã đáp lại một cách xuất sắc.
Marc Lewis, 33 tuổi, Biên tập viên và Giám đốc sáng tạo, Raleigh, NC

Mọi người cần được phản hồi, đặc biệt là khi đang làm tốt công việc. Nếu bạn không để mọi người biết được bạn cảm thấy như thế nào về việc họ đang làm, họ sẽ trở nên hoang tưởng. Nhưng nếu những gì bạn mang lại là sự chỉ trích, họ sẽ học đươc cách bực bội và lảng tránh bạn. Mặt khác, nếu bạn khen ngợi mọi thứ họ làm, bạn có thể vô tình củng cố những hành vi không mong muốn từ họ. Trong khi làm việc tại một nơi mà, tôi nhận thấy rằng nếu bạn là một lãnh đạo mà không thể đưa lại những phản hồi hữu ích, bạn sẽ không thể tồn tại lâu. Nhà lãnh đạo có một định dạng khá đơn giản: “ Tôi rất coi trọng bạn bởi vì (thêm vào đó một điều gì đó bạn đánh giá cao về người đó) và tôi nghĩ bạn có thể giải quyết hiệu quả hơn nếu (thêm vào đó một vài thay đổi mà bạn muốn nhìn thấy). Dù bất cứ phương pháp nào đi nữa, tôi ước tôi có thể mang lại nhiều phản hồi hữu ích hơn trước khi tôi trở thành một nhà lãnh đạo. 
Phil La Duke, 56 tuổi, Cố vấn kinh doanh và Nhà văn, Detroit, MI

Cá nhân hóa sự hỗ trợ của bạn

Tôi cố gắng đóng khung vai trò giám đốc giống như một huấn luyện viên hơn là một người chỉ định phân công. Một khi ai đó hiểu được các quy tắc của cam kết, tôi làm việc để đóng khung các kế hoạch dự định và các yêu cầu như “những mục tiêu” thay vì danh sách những việc cần làm, và tôi hỏi các thành viên của mình làm thế nào để họ có thể tiếp cận những mục tiêu đó. Tôi đưa ra các hướng dẫn và hỗ trợ, thay vì chỉ dẫn một sách cách rõ ràng và cụ thể. Mọi người đều có các động lực khác nhau để làm việc và rất ít người có động lực thúc đẩy bản thân mình giống hệt nhau. Tìm hiểu xem mỗi cá nhân thực sự muốn gì mỗi ngày cũng đồng nghĩa với việc tôi có thể giúp được họ có được điều đó, nhưng không có “một công thức nào phù hợp với tất cả mọi trường hợp” trong việc giúp mọi người tìm được động lực và đi đúng hướng. 
Alex Hillman, 35 tuổi, Người đồng sáng lập tại Indy Hall, Philadelphia

Tin tưởng nhóm của bạn 

Lần đầu làm giám đốc, tôi ước gì tôi ước tôi có thể biết ủy thác một phần công việc trong vai trò của mình đã trở thành thói quen. Khi bạn phát triển sự nghiệp, việc giao phó một phần công việc của bản thân cho các thành viên của mình để mà bạn có thể tập trung hơn vào các vấn đề mang tầm chiến lược và truyền lại cho người khác những kinh nghiệm cần thiết trong công việc là rất quan trọng. Tôi là kiểu người thích giải quyết các vấn đề nhanh chóng và hiệu quả, vì vậy tôi thấy mình đã thực hiện các nhiệm vụ mà tôi tin rằng tôi có thể làm một cách nhanh chóng thay vì giao cho một đồng nghiệp thực sự chịu trách nhiệm và giải quyết theo cách của họ hoặc cho báo cáo trực tiếp. Nhưng, bạn biết đấy, nên cho thành viên của mình cơ hội sở hữu mọi thứ để phát triển. Hiện tại, tôi vẫn làm công việc liên quan đến lãnh đạo, nhưng không phải là một nhà quản lý từng chi tiết theo mọi cách. Tôi để các thành viên của mình tự chủ nhất có thể và luôn sẵn sàng nếu họ cần hỗ trợ. 
Kimberly C. Ramalho, 50 tuổi, Phó chủ tịch truyền thông và các vấn đề công cộng tại Lockheed Martin, New Jersey

Thử thách lớn nhất là nhận ra rằng tôi không thể làm tất cả. Trước khi trở thành một nhà lãnh đạo, trách nhiệm duy nhất của bạn là đảm bảo bạn làm công việc của chính mình ở mức tốt nhất, nhưng một khi trở thành lãnh đạo, hiệu suất làm việc của cấp dưới sẽ trở thành trách nhiệm của bạn. Bản năng nóng vội của bạn có thể chiếm lấy bạn khi nhìn thấy hiệu suất làm việc của nhân viên kém đi, nhưng điều này nhanh chóng dẫn đến tình huống bạn bị quá tải công việc hoặc bạn bắt đầu giậm chân tại chỗ nếu nhân viên nhận thấy bạn đang làm việc của họ. Đối với tôi, giải pháp là phải có niềm tin vào cấp dưới. Tôi tập trung hơn vào việc đảm bảo rằng họ hiểu những chỉ đẫn, họ có tinh thần tốt và được đào tạo bài bản. Nếu ba điểm đó được để tâm, chất lượng công việc mà họ mang lại sẽ được nâng cao hơn đến mức luôn khiến bạn ngạc nhiên.
Emmanuel Frost, 30 tuổi, CEO và đồng sáng lập Brand Alocate, Buffalo, NY

ĐƯỢC VIẾT BỞI Anna Goldfarb Viết về các mối quan hệ và tâm lý học pop cho Thời báo New York, Vice, và nhiều hơn nữa. Tác giả của “Clearly, I Didn’t Think This Through.”. Anna AnnaGoldfarb.com

Bài gốc tại Medium.com
Dịch bởi: Thành viên của Anhemfood.com
Mọi chép xin để lại nguồn, vì để dịch bài này đã tốn rất nhiều cơm của Cơm Anh Em



ThanhNotes

Take note, sharing experience, save ideas.